Cum să fii un bun manager

Cum să fii un bun manager

articles

Cind am devenit manager mi-am promis ca voi respecta citeva reguli pe care eu le consider de baza in bunele practici de management si voi face tot ce-mi sta in putinta sa nu fac rabat de la ele:

  • Sa nu uit niciodata de unde am pornit, ca am fost cindva junioara si cineva mi-a dat o sans ape care am obligatia morala sa o dau inapoi

  • Sa-mi respect intotdeauna echipa cu care lucrez si sa ii tin la curent cu imaginea de ansamblu asupra departamentului din care fac parte

  • Sa fac cu ei sedinte de brainstorming si sa le accept ideile

  • Sa pun presiune pe ei mea sa gindeasca si sa comunice toate ideile lor

  • Sa le laud tot timpul performantele bune si sa mentin motivarea angajatilor la un nivel inalt

  • Sa le dau feed-back frecvent

  • Sa dau feed-backul negative centrat pe comportament sau rezultat, nu pe persoana, si sandvich

Din punctul meu de vedere echipa pe care o coordonez in prezent este cea mai buna cu care am lucrat vreodata si functioneaza ca un motor nou, bine uns si puternic. A fost multa munca ca sa ajungem aici, dar potentialul fiecarui membru ne-a ajutat sa ajungem un tot unitar care are acelasi obiectiv: sa facem lucrurile sa mearga bine!

Am facut citeva lucruri ca sa ajungem aici si as vrea sa le impartasesc cu voi:

  1. Am intotdeauna incredere in noii membri ai echipei mele, indiferent daca au sau nu experienta relevanta pe post. Am incredere in ei ca vor finaliza cu succes sarcinile pe care le primesc si ca vor obtine maximum de performanta pe care il pot atinge la un anumit moment al carierei lor.

Am invatat in timp din experienta de relationare cu oamenii, indiferent de contextul in care o fac, ca a gindi pozitiv despre ei si a exprima expectantele pozitive in ceea ce priveste comportamentul lor scoate ce este mai bun din ei si adauga o presiune implicita de a confirma asteptarea. Este clasica implinire a predictiei care se autoimplineste, exprimata intr-o forma pozitiva.

  1. Am grija tot timpul grija sa cresc increderea in sine a membrilor echipei mele

Pentru a evita esecul de performanta dau membrilor echipei sarcini care sunt conforme cu experienta si abilitatile lor de la un moment dat si cresc dificultatea acestora treptat. Laud intotdeauna rezultatele bune si imi incurajez oamenii frecvent, punand mare accent pe motivarea angajatilor. Filosofia mea personala de viata este ca oamenii raspund intotdeuna foarte bine la feed-backul pozitiv, mai ales cind este specific, pe sarcina sau obiectiv atins, si ca feed-backul negative trebuie exprimat cu blindete pentru ca asta ii va ajuta sa se centreze pe a invata din el in loc sa aiba reactii defensive si sa se apere. Persoanele cu incredere in sine sunt cele de succes, nu? Imi doresc ac echipa mea sa fie una de success, prin urmare am nevoie ca ei sa fie increzatori, sa vina cu idei, sa aiba curaj sa imi spuna cind gresesc sau au alta viziune asupra directiilor date de mine, sa aiba curaj sa isi assume noi responsabilitati, sa indrazneasca ca fie inteligenti si independenti. Iar toate acestea vin la pachet cu motivarea angajatilor.

  1. Le cer opinia in legatura cu deciziile care ii afecteaza

De-a lungul carierei mele am remarcat ca una din principalele surse de conflict dintre manageri si subordonatii lor este esecul coordonatorilor de a raspunde la intrebarea: “de ce?”. Subordonatii intreaba adesea sau se intreaba adesea: de ce trebuie sa fac asta in felul acesta in loc sa o fac cum cred eu de cuviinta? De ce trebuie sa fac asta? De ce se intimpla asa si nu altfel?

Nu merg niciodata pe principiul ca subordonatii mei trebuie sa faca exact ce le spun, exact in maniera in care le dictez pentru ca nu imi doresc roboti in echipa, ci persoane care gindesc ce au de facut si ce fac. Nu sunt o putere atotstiutoare, ci un manager, o persoana predispusa greselii. Prin urmare, de cele mai multe ori – ca sa nu spunem niciodata – cind iau o decizie ce afecteaza directia intregii echipe, responsabilitatile membrilor etc., le dau si motivele care au stat in spatele deciziilor in cauza. Astfel se simt implicati, respectati, vin catre mine cu idei si sugestii si alcatuim impreuna un plan de viitor.

  1. Cer de la ei idei, mai ales cind eu ramin fara

Cu totii avem momente bune, cind ideile ne vin cu usurinta, si momente proaste, mai ales cind suntem sunt presiune pentru a gasi solutii si nu gasim nici una.

Prin urmare, cind am un moment prost si nu numai cer ajutorul echipei mele. Si ei ma ajuta sa fiu cel mai bun coordonator posibil.

Nu le “fur” niciodata ideile, ci le promovez in numele lor si, daca este posibil, ii las pe ei sa le implementeze daca pot si isi doresc asta.

  1. Cer feed-back in legatura cu ideile mele

Programatorii scriu cod, il revizuiesc si tot va avea bug-uri, indiferent cit de perfectionisti si atenti sunt ei.

Unul din lucrurile pe care l-am invatat lucrind in domeniul IT este ca imi trebuie testeri pentru munca mea. Prin urmare, de cele mai multe ori cind lucrez la un proiect nou cer opinia echipei in legatura cu acesta si ii intreb cine ar fi interesat sa se implice.

  1. Nu am nici comportament de sef autoritar, nici de prietena apropiata, ci de persoana care este intotdeauna aproape cind este nevoie de ajutor

In cei aproape 10 ani de recrutare am invatat o lectie valoroasa: odata ce esti in pozitie de autoritate nu mai este nevoie sa faci acest lucru vizibil si sa-l subliniezi in mod explicit. Prin urmare, odata ce am ajuns in pozitie de manager foarte rar am facut apel la nivelul meu ierarhic pentru a-mi sustine un punct de vedere si, si mai rar, “am facut-o pe sefa”. Toti subordonatii stiu ca managerul lor are putere de decizie in ceea ce priveste viitorul lor. Nu vad sensul pentru acre coordonatorii ar scoate in evidenta acest lucru, mai ales ca stiu ca reprezinta oricum un obstacol in privinta deschiderii oamenilor catre ei. Prin urmare, sugestia mea este ca in loc sa iti impui autoritatea in mod fortat mai degraba cistigi respectful oamenilor din echipa ta, iar membrii acesteai te vor urma in mod natural.

  1. Recunosc cind am gresit

Am lucrat in diverse companii pina acum si cele citeva lectii de “management care nu respecta bunele practici” sunt – niciodata sa: “nu iti ascunzi greselile”; sa acuzi pe altcineva pentru greselile tale si sa nu te supraxplici pentru o eroare. Suntem oameni, facem greseli si asta e realitatea. A le ascunde inseamna a le face sa para mai mari decit sunt, a acuza pe altcineva pentru ele inseamna a pierde respectul celor din jur, iar explicatiile prea multe si exagerate inseamna ca de fapt nu le admiti ca fiind greseli, ci incerci sa te scuzi.

Prin urmare, cind gresesc admit asta, imi invat lectia si merg mai departe. Si, daca este cazul, fac asta in fata echipei fara sa ma tem ca ma vor judeca sau ca vor inceta sa ma mai respecte. Oricum ma judeca, asta facem toti unii fata de ceilalti – intr-o masura mai mare sau mai mica, dar, daca ma percep ca fiind umana, vor fi mai toleranti in privinta greselilor pe care le fac si vor accepta cu mai multa usurinta scuzele mele. Si – la rindul lor – isi vor accepta propriile greseli, fara sa incerce sa le ascunda, si in felul acesta se vor concentra mai degraba pe a invata din asta decit pe a se apara.

  1. Rotesc in echipa responsabilitatile

Spunea o data un omintelept ca “iarba pare mai verde in curtea vecinului”. Cind eram subordonat mi-am dorit intotdeauna sa fiu manager, convinsa fiind ca este un miracol. Dupa ce am devenit cordonator si am realizat ca asta inseamna mai multa munca, primirea de laude cind lucrurile merg bine, dar si de feed-backuri negative cind lucrurile merg prost mi-am dat seama ca iarba a parut mai verde decit am crezut.

Pornind de la acest principiu si de la lectiile invatate am decis sa le permit subordonatilor mei sa fie manageri pe diverse sarcini de anvergura mai mare – pentru a-I invata ce inseamna sa fie in totalitate responsabili pentru ceva – si am rotit aceste responsabilitati intre ei pentru a evita intrebari de tipul: “Nu sunt la fel de bun ca X si Y de nu primesc si eu sa conduc sarcina respective?”. Astfel ei au invatat care le sunt punctele tari, punctele slabe si au decis de unii singuri ce le place sa faca si ce nu. Prin urmare, facind ce le place si la ce sunt buni sunt mai productivi pe sarcinile associate cu ceva pozitiv si, de asemenea, au realizat ce au de invatat si ce trebuie sa faca pentru a devein mai buni si la altele. Intr-o echipa bine echilibrata – din punctual de vedere al profilurilor personale – va exista un grup de oameni carora le place ce fac pentru ca de cele mai multe ori li se potriveste profilului personal.

Iar eu am noroc. Am acea echipa echilibrata. Dar am totodata o echipa sufficient de mare pentru a putea regasi in ea o varietate de profiluri.

  1. Creeze echipe in interiorul echipei mari pentru a-I forta sa lucreze colaborativ

Oamenii au tendinta naturala de a ficompetitivi, mai ales in domeniul IT in acre activez eu, si de a tine informatiile pentru ei pentru a fi in avantaj fata de altii. In plus, cind ai o echipa care lucreaza online, cum suntem noi (numai 2 membri lucreaza din acelasi oras, in acelasi sediu) persoanele au tendinta de a se concentra pe ce au de facut si incearac sa isi faca treaba cit mai bine, uitind sa colaboreze sis a comunice cu ceilalti. Urasc asta.

Prin urmare, creeze echipe in cadrul echipei: ii grupez cit 2-3, le dau o sarcina si un termen-limita si ei trebuie sa decida singuri: cum sa faca, cine este responsabil, daca trebuie sa modifice termenul-limita sis a aduca argumente pentru asta si cine va prezenta rezultatul final. Cind remark ca unul din membri a fost in pozitie de lider de prea multe ori decide u cind va coordona sarcina urmatoarea data.

Astfel ei invata sa se adapteze la diverse stiluri de lucru, invata cum sa lucreze in diverse moduri, se cunosc mai bine intre ei – adesea, in timp ce lucreaza impreuna pe ceva si trebuie sa stea in sedinte pentru asta, ajung sa isi si imparteseasca informatii personale, prin urmare devin mai apropiati si o echipa mai coeziva.

Tot in acest fel ii invata ca performanta buan este performanta de echipa si folosesc evaluarile pentru a le da recompense individuale.

  1. Ii “fortez” sa invete unii de la altii

Cidn ai de coordonat o echipa un aspect care nu este sufficient de des mentionat in cartile de management este numarul imens de intrebari care ti se pun de-a lungul zilei, de la toata lumea, tot timpul.

Citeodata, chiar daca stiu raspunsul la intrebare ii trimit la unul dintre colegi pentru a obtine raspunsul. Astfel, ei invata cine este expert pe un anumit domeniu, iar prin faptul ca imi exprim respectful pentru persoana in cauza si cunostintele sale stimulez competitivitatea in rindul echipei.

  1. Le dau sarcini noi la fiecare 3-5 luni

Fiecare loc de munca ajunge sa fie rutinier intr-o mare masura dup ace stii foarte bine ce ai de facut. Chiar si recrutarea devine repetitive la un moment dat. Citeodata repetitive inseamna plictisitor, iar plictisitor inseaman productivitate scazuta, iar motivarea angajatilor scade si ea.

Prin urmare, una dintre cele mai grele sarcini pe care le am ac manager este sa gasesc sarcini noi la fiecare 3-5 luni. Asta inseamna noi proiecte, noi abordari ale acelorasi proiecte, noi aprobari din partea managementului, noi planuri, noi inceputuri in department.

Cu juniorii este simplu: in primii 2 ani totul este simplu. Urmatorii 2 ani sunt ceva mai grei, dar nu foarte, pentru ca incepi sa delegi din sarcinile tale de manager si tot le poti acorda noi provocari.

Cidn devin seniori deja este greu sa ii mentii stimulate pentru ca deja au invatat si cunosc foarte multe lucruri in domeniu.

In aceste situatii faca citeva lucruri:

  • Analiza SWOT pe department pentru a descoperi punctele slabe, pentru a crea proiecte si pentru a le distribui in cadrul echipei

  • Promovez persoanele pe o treapta superioara

  • Fac brainstorming pentru a culege noi idei

Cele de mai sus nu se exclud reciproc, citeodata se pot intimpla in parallel.

  1. Le explic in detaliu ce am nevoie de la ei si ce au de facut. Cind nu sutn sigura pe explicatiile mele sau cum trebuie facut ceva ii consult si stabilim impreuna o strategie

Programatorii va vor spune intodeauna ca unul din motivele pentru care proiectele esueaza este lipsa de specificatii sau specificatiile foarte vagi. Cu alte cuvinte clientii nu stiu foarte clar ce isi dorest si din aceasta cauza se razgindesc des si asta duce proiectul de ripa in final. Termnele limita sunt depasite, costurile sunt depasite si, in final, proiectul esueaza.

Incerc pe cit posibil sa evit astfel de situatii in care nu spun clar ce vreau si nu explic cum trebuie facut ceva, mai ales cidn e sarcina noua. Citeodata nici pentru mine nu este clar ce trebuie facut sau cum, iar in astfel de situatii imi invit echipa la discutii si idei.

De asemenea, nu stabilesc termenul-limita pina cind nu este clar ce este de facut si de catre cine.

Dup ace totul este inteles si clarificat va merge treaba ca trenul pe sine proaspat unse.

  1. Imi tratez subordonatii ca pe niste oameni, nu doar ca pe niste angajati. Sunt constienta ca au si alte nevoie de cit cele de realizare profesionala si respect asta. Incerc pe cit posibil sa ii ajut sa aiba un bun echilibru intre viata profesionala si cea personala.

Am lasat partea cea mai grea a coordonarii unei echipe la final. Spun ca este cea mai grea pentru ac nu este masurabila si nici nu exista niste reguli pe care sa le poti urma sis a iti faca viata simpla si usoara.

Ca manager trebuie sa primeze pentru mine interesul companiei indifferent de ceea ce fac. Dar am intilnit prea multe situatii in care obiectivele companiei nu sunt compatibile cu cele ale angajatilor si am realizat ca in final compania este cea care pierde, nu angajatul. De ce? Pentru ca pin ala urma angajatul isi urmeaza obiectivele si pleaca in alta parte unde poate face asta, iar compania trebuie sa inlocuiasca omul, de cele mai multe ori platind un salalr mai mare decit pentru persoana deja instruita si productive, trebuie sa instruiasca noul angajat si toate acestea fara a avea garantia ca resursa-inlocuitor va fi macar la fel de buna ca angajatul acre a demisionat.

Prin urmare am inceput sa fiu mai atenta la nevoile angajatilor si nu ma refer aici la salar. Am ajuns la concluzia ca pentru cei mai multi dintre ei feed-backul, recunoasterea rezultatelor bune, oportunitatile de promovare, dar cel mai mult relatia cu seful direct faca diferenta dintre motivarea angajatilor si foarte productivi sau demotivate, cu productivitate slaba si in final angajati acre decid sa paraseasca compania.

De exemplu, pentru mine diferenta dintre un manager bun si unul slab este diferenta dintre a fi om si a fi robot. Asta pentru ca un manager care nu uita ca este om inainte de a fi coordinator stie ca subordonatii sai au nevoie de timp pentru ei insisi, pentru familie, pentru pasiuni etc. si acorda atemtie membrilor echipei lor, se apropie de ei astfel incit sa stie ce se intipla in viata lor la nivel personal, fara prea multe detalii, doar cit sa stie cum sa echilibreze lucrurile cind este cazul.

Sunt o prietena cu limite cu echipa mea, pentru ac este periculos sa treci o anumita linie, mai ales datorita implicatiilor emotionale ale ambelor parti. De cele mai multe ori stiu ce se intimpla in viata lor si am reusit sa avem o relatie care creaza contextual in care ei sa-mi impartaseasca momentele in care au problem personale. In aceste situatii fac mai multe lucruri:

  • Citeodata au nevoie doar sa ii ascult si sa le dau un sfat si exact asta le ofer

  • Citeodata au nevoie de ajutor concret de la mine si daca pot il ofer

  • Citeodata le reduc incarcatura la lucru si le dau spatiu si energies a isi resolve problemele personale

Cum am reusit sa construiesc astfel de relatii minunate cu aproape toti subordonatii mei>

  • I-am respectat. Intotdeauna!

  • I-am ascultat cu atentie. Intotdeauna!

  • I-am incurajat sa-si depaseasca limitele. Intotdeauna!

  • Le-am aratat ca lucreaza cu o persoana, nu cu un titlu. Intotdeauna!

  • I-am invatat tot ce stiu si invat si eu pe parcurs. Intotdeauna!

  • Am fost si sutn constienta ca lucrez cu oameni, nu cu roboti. Intotdeauna!

Si asta ne face sa lucram impreuna ca o masina proaspat unsa. Si niciodata nu trebuie sa punem pauza la motivarea angajatilor.

Motivarea angajatilor

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *