Bune practici în evaluarea performantelor angajatilor

Bune practici în evaluarea performantelor angajatilor

articles

A fi manager nu este un job simplu. Când eram mai tânără și visam să devin manager eram sigură că este un rol ușor de gestionat. Ei bine, experiența mi-a dovedit că nu este deloc așa. Trebuie să echilibrezi interesele companiei la toate nivelurile, să fii un model, să fii uman, să înveți, să asculți, să știi când să oferi sprijin și când să le dai libertate să se descurce singuri pentru a învăța și exemplele sunt nenumărate. Este o poziție extrem de interesantă și cu multe provocări, este un rol în care alternează perioadele bune, cu satisfacții și perioadele dificile. Și este o continua lecție de viață pentru mine: despre oameni, despre mine, despre situații neașteptate, despre probleme și fericire.

Una dintre marile provocări ale managementului unei echipe este evaluarea performanțelor angajaților. Deși am creat și implementat mai multe sisteme de evaluare în companiile în care am lucrat simt că îmbunătățirea lor este o provocare continua. Nu sunt niciodată sufficient de detaliate, obiective sau clare.

Mai jos voi împărtăși din lecțiile învățate în experiența mea de evaluator, dar și de evaluat.

Am conectat evaluările și cu bunele practice în furnizarea feed-back-ului, deoarece evaluarea performantelor angajatilor este în fapt un feed-back asupra rezultatelor muncii angajatului, feed-back cu impact major asupra motivației sale, precum și a evoluției în cadrul firmei.

  1. Evaluarea performantelor angajatilor este puternic corelată cu fișsa postului și cu planul de carieră

Primul lucru pe care l-am făcut a fost să creez fișe de post foarte detaliate și să mă asigur că toate fișele de post au corespondent într-un anumit nivel de carieră. Pe scurt, pentru fiecare nivel al planului de carieră există o fisă de post ce este folosită ca bază pentru evaluarea performantelor angajatilor.

Astfel, fiecare angajat știe foarte bine și în detaliu care sunt așteptările de la el/ea ținând cont de nivelul de experiență/carieră pe care îl are în cadrul companiei. De asemenea, angajatul știe ce trebuie să învețe și să facă pentru a fi promovat, iar managerul trebuie să-i ofere sprijin în acest proces de dezvoltare.

Aceleași documente au ajutat la evitarea situațiilor în care juniorii sunt evaluați având în minte așteptări de performanță de nivelul unui senior sau al unui intermediar.
De asemenea, atunci când managerul completează formularul de feed-back va avea la dispoziție toate detaliile legate de fișa postului și rezultatele așteptate din partea persoanei pe care o evaluează.

2. Am definit cât se poate de clar abilitățile non-tehnice conectate cu fișa postului și profilul companiei
În fiecare companie abilități cum ar fi comunicarea, lucrul în echipă, seriozitatea, etc. sunt importante. Câteodată, acestea sunt chiar mai importante decât cunoștințele tehnice în sine. Adesea, un angajat care are atitudinea potrivită față de muncă și echipă, care este capabil să comunice efficient acoperă cu multă ușurință lacunele pe care le are la nivelul cunoștințelor tehnice și chiar în timp scurt.
Am decis să definim cât mai clar ce se înțelege prin performanță bună în arii cum sunt comunicarea, inițiativa, etc., deoarece am remarcat că se manifestă un înalt nivel de subiectivism în evaluarea acestor capabilități deoarece nu sunt bine înțelese. Ceea ce am dorit să facem a fost să oferim suficientă libertate angajaților pentru a-și manifesta personalitatea așa cum este ea, dar cu respectarea anumitor bune practici în ceea ce privește o atitudine profesionistă. De exemplu, ne așteptăm la o comunicare profesionistă, la schimburi eficiente de informații, fără a-i cere persoanei să fie vorbăreață; de asemenea, ne așteptăm ca lucrul în echipă să fie centrat pe obținerea rezultatelor promise, fără a impune oamenilor să devină prieteni. Angajații pot comunica între ei informații personale, pot deveni prieteni, dar expectanțele noastre profesionale sunt diferite de relațiile personale care se dezvoltă între ei.
De asemenea, trebuie să ne asigurăm că toți managerii definesc în același fel aceste abilități, indiferent de personalitatea lor sau de definiția pe care o dau ei acestor concepte.

3. Am ales un sistem de notare care este cunoscut la nivel global și l-am definit cât mai clar
Am învățat din experiență că oamenii înțeleg cel mai bine notele și că această înțelegere este valabilă la nivel global. Peste tot oamenii înțeleg că 1 este o notă proastă și că 10 este cea mai bună notă pe care o poți lua. Prin urmare, am implementat un sistem de la 4 la 10, în care 4 indică – concedierea și 10 – promovarea. De asemenea, pentru a ne asigura că toți managerii înțeleg același lucru am asociat o definiție fiecărei note.
4. Am implementat o cerință obligatorie de a insera comentarii în formularul de evaluare, la finalul fiecărui criteriu
Recomandam folosirea unui sistem automat, care să cuprindă toate criteriile definite cât mai clar posibil și care să se completeze ușor, dar din experiența noastră, feedback-ul păstrat la acest nivel nu este suficient.
Oamenii au nevoie să primească ceva personal de la manager, nu doar note, au nevoie de exemple pentru a înțelege ce fac bine și ce au de făcut pentru a deveni și mai buni.
5. Am implementat un sistem în care evaluarile au loc frecvent
Cele mai multe companii programează evaluarea angajaților la finalul fiecărui an, în decembrie sau ianuarie. Am remarcat că există un bias major în aceste evaluări, tradus prin faptul că, indiferent cât de obiectivi își propun managerii să fie, tot vor fi influențați de performanțele recente ale angajaților, iar acest lucru modifică semnificativ rezultatul evaluării.
Prin urmare, am implementat trei evaluări pe an pentru angajații care sunt juniori sau intermediari și două evaluări pe an pentru seniori și coordonatori.
Am avut la bază presupunerea că evoluția profesională a primilor este mult mai rapidă, având în vedere faptul că sunt la început de carieră și au fosrte multe lucruri de învățat.
Astfel, ne-am asigurat că oamenii primesc frecvent feedback în ceea ce privește performanța lor, că recompensăm performanțele înalte des și că nu permitem celor care performează slab să devină o povară pentru echipă.
6. Așa cum am explicat mai sus, am creat un plan de carieră pentru fiecare funcție din companie și că fiecare nivel de carieră este asociat cu o fisă de post detaliată.
Ulterior, am instruit managerii să folosească acest instrument în mai multe feluri:
• Să evalueze performanțele angajaților în funcție de așteptările asociate nivelului de carieră la care sunt aceștia.
• Managerii au obligația să decidă la fiecare evaluare dacă persoana rămâne la același nivel de carieră sau dacă ar trebui promovată.
• Să foloseacă planul de carieră ca un excelent instrument de motivare. Angajații care știu ce obiective au de atins, cum să le atingă și în cât timp sunt mai motivați și mai stabili.
7. Formulare de obiective SMART
Este una din cele mai dificile sarcini ale coordonatorilor. De aceea, ne-am asigurat că aceștia sunt instruiți în această direcție și că primesc tot sprijinul de care au nevoie.
De asemenea, ne-am asigurat că obiectivele de performanță stabilite de manager trebuie discutate și agreate cu angajatul înainte să devină finale. În felul acesta, ne-am asigurat că managerii și angajații sunt aliniați în ceea ce privește planurile de viitor.
8. Cererea de feedback lunar
În sfârșit, dar fără a fi pe ultimul loc, cerem lunar managerilor să furnizeze feedback legat de angajații care performează cel mai bine și cel mai slab, din cadrul echipei lor. În felul acesta, ne asigurăm că evaluarea chiar este un proces continuu, că recompensăm vârfurile de performanță la timp și că facem managementul performanțelor slabe înainte ca problemele să devină nerezolvabile.
Este acesta un sistem de evaluare a performanței perfect? Nu. Încă mai avem lucruri de îmbunătățit, concepte de definit mai clar, iar dinamica companiei solicită redefinirea lui continuă.

evaluarea performantelor angajatilor

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *